💡 这篇文章主要是基于对职能部门的观察的一些思考，可能并不适用于全公司。职能部门的特点是工作难以量化。
一个公司的文化首先决定于公司的绩效考核和管理者的示范，文化宣传引导的作用微乎其微，大家都会有样学样。向上管理文化的形成主要原因是管理者对绩效的决策权太大，而所受的制约太少。而管理者是人，就一定会受到偏见影响的。
管理者对员工绩效的决策权太大，360 评估本来是个平衡，但目前影响几乎可以忽略，360 评估对于那种长袖善舞的员工会更友好。而且管理者对 360 的结果对不同的人有不同角度的解读，也只是仅作参考，最终决策权还是管理者。至于是+1 的管理者决定，甚至+2+3 的管理者决定，又取决于不同层级管理者的控制欲。
而说到对管理者的制约，想起来一个好笑的事情，在我所在的部门，+1 ，甚至有些+2 基本上都没有权利，因为部门负责人控制欲很强，我们一般都是直接跟部门负责人汇报和管理，大家（包括+1 ）对部门负责人普遍都是战战兢兢，每天的饭间的吐槽都是你今天 XX 被 Q 了吗？ 而在 HR 组织的管理者调研反馈表里面，没有对+2 或者+3 的反馈，只有对+1 的反馈。对这些+1 根本没有管理权限的人反馈工作管理问题是毫无意义的。我有次反馈跟 HRBP 说这个调研其实没有意义，HRBP 说会向上反馈，此后再也没有任何消息了。
只要员工的绩效评价机制不改，向上管理的风气就不会改。不是 CEO 在员工大会上批评几句风气就能有改变，甚至有的公司要求员工改花名称呼，其实也都是哗众取宠，层级问题的遮羞布罢了。
核心还是要想法设法降低管理者的绩效决策权比重，并进行良好的制约。
